El alma del ajedrez

"Los peones son el alma del ajedrez" (Philidor)

   En ajedrez llamamos estructura a la disposición que adoptan los peones de uno y otro bando en el tablero.

   Por la particularidad de movimiento que tienen los peones de no poder retroceder el camino andado y de comer en un movimiento lateral, los peones son piezas que pueden quedar bloqueados de forma que construyen verdaderas paredes que limitan el juego al resto de piezas. 

 
   Según estas distribución se puede hablar tanto de posiciones cerradas donde hay una cantidad importante de peones y en situación más o menos estáticas, o bien posiciones abiertas, donde el tablero presenta una imagen despejada de peones, bien porque ya no estén o bien porque estén en sus posiciones iniciales.

   Visualmente creo que se puede distinguir fácilmente

    Un concepto que llega en el ajedrez según avanzas en el aprendizaje es que la estructura marca cómo debes jugar. Esta es una idea  que  ya trabajó Philidor en el s. XVIII y que con más o menos adornos sigue vigente hoy en día.

   La estructura de peones es relativamente estable y por lo tanto determina en gran medida el carácter estratégico de la posición. Las deficiencias en la estructura de peones, una vez creados, suelen ser permanentes, y suelen ser argumentos de ataque para el contrario.

   En ausencia de estas deficiencias estructurales, no es posible clasificar a una formación de peones como buena o mala – ya que depende mucho de la posición del resto de las piezas. Sin embargo, la formación de peones determina la estrategia global de los jugadores en gran medida.

   Por un instante trasladad estas ideas al mundo de las empresas, ¿tiene sentido el pensar que la actividad, objetivos, fortalezas y debilidades de un producto o de una empresa, depende de la estructura que lo sustenta? ¿puedes una empresa hacer movimientos aprovechando las carencias estructurales de la competencia?

   Al igual que en el ajedrez, la forma de "jugar" de cada empresa, está condicionado y orientado desde su estructura. 

    En el ajedrez saber leer el tipo de juego que te pide cada estructura es básico, en una empresa, el saber qué permite (o no) hacer la estructura, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

  En posteriores entradas, seguiremos desarrollando estas ideas, mientras tanto, os dejo una posición donde la estructura indica cómo deben jugar ambos bandos

 

Juegan Blancas

     

Próxima estación "Esperanza"

 “El arma más poderosa en el Ajedrez es tener la próxima jugada” (David Bronstein)

   Entre los muchos puntos en común que podemos encontrar entre las empresas y el ajedrez, hoy quiero hablar de uno que humaniza ambos mundos, es el error de “la esperanza”.

  Muchas veces, cuando estamos pensando una jugada, empezamos con el cálculo de “si hace esto, yo contesto así y entonces tiene que responder así ...”

   El error "esperanza" consiste en las veces que nos centramos en las respuestas del rival que “querríamos” que hiciera y no valoramos todas sus posibles respuestas. De esta forma nos convencemos de la “bondad” de nuestra jugada en base a las respuestas que nos interesa que el otro haga, y claro, puede que las haga o puede que no.

   Esto que parece de Perogrullo, resulta que es un error que se da también en la vida profesional.

   He participado en brainstormings de lanzamiento de producto donde se esgrimían argumentos del tipo “si la competencia hace esto o esto, nos beneficia en este sentido…” y casualidad o no, todas las posibles “jugadas” de la competencia nos daban a nosotros como ganadores. No quiero parecer un gran gurú, pero  puedo afirmar que en la vida real de mercado en competencia, no todas las posibles respuestas nos dan siempre como ganadores.

   Tanto en el ajedrez como en el análisis de repercusiones en el mercado del lanzamiento de un nuevo producto, como casi en cualquier otro ámbito de la empresa en el que se implique a un tercero, la solución a este tipo de errores, viene por la objetividad, la valoración realista de tu posición y posibilidades, como en el ponerte “en los zapatos” del otro, pensar como si fueras “tu rival” buscando su mejor opción, y una vez que la encuentres, pensar un antídoto para ella.

   Cuando juegas muchas partidas, terminas por entender que los rivales se empeñan en hacer lo que ellos consideran mejor para ellos, por lo que aprendes a pensar como si fueras ellos, aprendes a mirar con ojos críticos, valorando objetivamente tus opciones, sin sobreestimarlas (ni sub-estimarlas, que también es un grave error)

   Respecto a este punto concreto, la mejoría como jugador viene cuando eres capaz de aplicar un filtro de realismo a tus opciones, jugando basándote en la calidad de tus decisiones y no en los errores del contrario.

   Desde el punto de vista de un departamento de marketing es el mismo planteamiento: el mejor producto es aquel que satisface una necesidad, lo hace en una proporcionalidad de beneficio-coste y además la competencia, por muy bien que lo haga, tardará mucho en replicar (o directamente no pueda hacerlo). Un producto que se base en que la competencia haga lo que nos convenga, nos habrá supuesto tiempo, esfuerzo y dinero para que su vida útil sea mínima al ser rápidamente contrarrestado por un producto mejor (su mejor jugada)

Steinitz y el Mercado de competencia

 "La partida mas dura de ganar es una partida ganada” (Lasker)

   Hablando a un amigo y compañero de trabajo me preguntó el por qué me gustaba tanto el ajedrez... no entendía que sintiera esa pasión, le contesté:

 "El ajedrez es un deporte donde te enfrentas a los problemas que te plantea el rival y a la vez que los intentas resolver buscas la manera de plantearle problemas a él de forma que consigas ventajas cada vez mayores que te lleven a la victoria, y donde un error te lleva a retroceder todo el camino andado, no me digas que no es apasionante"

    Él, como experto en marketing, lo entendió a la primera, ¿por qué? ¿no os recuerda esto a los planteamientos de marketing en un mercado de competencia? 

   Pensad, por ejemplo, en el mercado de la telefonía móvil, los distintos movimientos de cualquiera de las operadoras van dirigidos a captar clientes que, en el momento actual de mercado, están en la cartera de clientes de alguna compañía de la competencia... el marketing de cualquiera de ellas va encaminado a crear "problemas" (robar clientes) en la competencia, a la vez que intenta resolver los que la competencia le plantea a ella (sufre los intentos de robo).

   Si recordáis, en mi anterior entrada hablaba de las reglas de Steinitz.

   En un resumen muy burdo de las mismas, se podría decir que, cuando tienes ventaja, tienes que ir a por el rival aprovechando sus debilidades. Si se está en "igualdad" de condiciones, hay que buscar el conseguir ventajas... y si estamos peor, nos toca defendernos entendiendo que a lo mejor tenemos que sacrificar algo en post de esta defensa.

   Pensad un momento en lo que ha hecho Microsoft desde los '80: Partiendo con  una desventaja respecto a Apple por un producto desde mi punto de vista claramente inferior, supo aguantar y leer la debilidad de su competidor. 

   Apple, convencido en la calidad de su producto, se cerró en si mismo, en un entorno propio. 

   Microsoft leyendo la oportunidad que esto generaba, se alió con IBM, y gracias a eso, convirtió una posición defensiva inferior, en una mejor posición, hasta evolucionar a posición de ventaja. ¿Qué hizo ahí?  Siguió atacando fuertemente eliminando empresas y productos rivales, hasta rozar (o superar en muchos casos) una situación monopolista (en términos ajedrecísticos, les dio jaque mate a todos los rivales).

   Un ejemplo más cercano lo encontramos recientemente en España.

   Hasta hace 4-5 años, en el mercado de la telefonía móvil en España, había un dibujo muy claro en el que había una empresa (Movistar) claramente destacada en la cuota de mercado , otra (Vodafone) que competía en una digna 2ª posicion, también claramente diferenciada , y otra (Orange) que tenía el tercer puesto a bastante distancia de la segunda .

   Desde entonces las 2 primeras empresas han realizado movimientos "clásicos", muy conservadores... o en términos de una partida, muy defensivas, no intentaron seguir atacando, jugaron a defender la ventaja. El tercer operador jugó fuerte  intentando explotar las debilidades de sus 2 rivales principales.

   Gracias a este aire que sus competidores dieron a Orange, Orange ha recortado sustancialmente la desventaja en cuota de mercado con Vodafone, estando ahora mismo en situación de empate técnico, pero con tendencias muy diferentes. 

   Movistar mantiene su primer puesto gracias a la enorme ventaja acumulada, pero harían bien en no despistarse, buscando apoyarse en sus puntos fuertes y atacando a las debilidades de la competencia, si no quieren entrar en una pelea por la supremacia en el medio plazo.

  Lo que decía Steinitz en el siglo XIX no sólo sigue valiendo para la práctica del ajedrez si no que puede tener las mismas lecturas en una escuela de negocios como, por ejemplo, "el arte de la guerra".

Precursores de la modernidad

Hablar de precursores en el campo de las empresas o en un deporte de más de 2000 años de antigüedad es poco menos que una gran osadía.... Pero por algún lado hay que empezar y he elegido estos 2 personajes porque entiendo que con ellos se pusieron las primeras piedras de la industria y del ajedrez que conocimos en el s. XX.

Henry Ford  (1863-1947).

    Fue el primer constructor de automóviles que utilizó las técnicas de producción en masa y el trabajo en cadena, a la par que perfeccionó los anteriores rudimentarios modelos.

   Henry Ford introdujo novedades relacionadas con su construcción en serie y con las ventajas económicas que proporcionaba a los futuros usuarios (el coche salió a la venta por tan sólo 200 dólares). La idea principal de Ford era que, si fabricaba en serie los coches, los costos de producción del automóvil se reducirían ostensiblemente, lo cual contribuiría a bajar también el precio de venta en la calle, circunstancia que haría aumentar la demanda, el mercado y las ganancias.

   A principios de 1908, la primera serie de su flamante Ford-T a un precio único y revolucionario en el mercado, 500 dólares, bastante bajo en comparación con los 2.000 dólares que constituían el precio medio de un coche por aquella época. El éxito fue fulminante y las ventas se multiplicaron por cinco.

  Desde el punto de vista estrictamente empresarial, el secreto de Henry Ford fue el haber sabido combinar tres factores decisivos.

• La normalización y la fabricación masiva de todas la piezas que componían el vehículo
•  El segundo factor fue la concesión a sus trabajadores de unos salarios bastante altos (según sus competidores desorbitados), de cinco dólares al día, con lo que logró dos propósitos a la vez: incrementar el nivel de vida de éstos, que inmediatamente pasaban a comprarse un Ford-T, y rebajar todavía más los precios de venta. Empleados-clientes.
• Finalmente, Ford estableció a escala nacional un tupida red de concesionarios, vendedores y expertos agentes de publicidad, y fomentó otro sistema de pago revolucionario: la compra del coche a plazos.

 

Wilhelm Steinitz (1836-1900).

   Campeón del mundo de 1886- 1894.  Defensor de los métodos científicos, aplicó estos como la llave que resolvería los problemas que se presentaban en el tablero. 

    Primero diseccionó las posiciones con sus elementos integrantes, separando los signos esenciales de los que pudieran extraerse sólidos principios estratégicos… esto que parece tan simple constituyó un punto de inflexión en la historia del ajedrez.

   Las llamadas reglas de Steinitz son un conjunto de preceptos que marcaron una gran evolución en el juego. Estas ideas-guía explican los diversos escenarios de la lucha ajedrecística y responden a preguntas básicas y fundamentales: porqué se gana, porqué se pierde, porqué se ataca, cuándo se ataca, porqué defenderse, cómo atacar, cómo defender, qué es el equilibrio, qué hacer en una situación de equilibrio y en definitiva, brinda un marco donde el pensamiento y la creatividad de cada jugador puede desarrollarse y manifestarse exitosamente

Una síntesis de lo fundamental de las mismas:

• El bando dominante puede atacar, y debe hacerlo; de lo contrario, correrá el riesgo de perder la ventaja. Deberá atacar el punto más débil de la posición del adversario.
• El efecto de los puntos débiles y fuertes es decisivo; todo lo demás es de una importancia secundaria.
• Principio de la proporción: El plan lo es todo y el tiempo cuestión de importancia secundaria. En general el “ritmo” del ataque debe reducirse más cuanto menos pronunciada sea la ventaja.
• El que está a la defensiva ha de querer defenderse y hacer temporalmente concesiones.
• En toda posición equilibrada, los dos bandos maniobran procurando inclinar el equilibrio a su favor. Pero una posición equilibrada genera otras también equilibradas, en caso que los contendientes jueguen con precisión.  Debe jugar para mantener la cooperación de sus piezas. 

   Estas reglas son totalmente aplicables a un mercado de competencia, donde la posición de la empresa que tiene ventaja en el mercado, no debe relajarse y seguir "atacando" para evitar que la competencia recupere terreno. En la próxima entrada veremos ejemplos en ambos sentidos